Tecnologías trastornantes

Clayton M. Christensen
The Innovator's Dilemma

Harvard Business School Press
Boston, 1997
179 páginas.

No suelo leer libros de gestión empresarial, menos aún los que se convierten en bestsellers, como ese del queso o ese otro de la inteligencia emocional. Tampoco me dejo tentar con los gurús del easy reading, estilo Malcolm Gladwell o Chris largacola Anderson. Esa fórmula de repetir una idea simple todas las veces que hagan falta para llenar trescientas o cuatrocientas páginas, justificándola a base de anécdotas o de estadísticas cuidadosamente cocinadas aburre y muchas veces el argumento no es menos fantasioso que las aventuras de los hobbits. Pero cuando alguien me recomienda una obra con un par de buenas razones, tiendo a hacerle caso. Incluso alguna vez llegué a reseñar un libro de gestión de proyectos software, el notable Peopleware de Tom deMarco. Viendo además que no son ni 200 páginas, la decisión estaba clara.

El primer problema que surge al tratar de comentar este libro es cómo traducir la palabra disruptive, adjetivo que si no sale mil veces, no sale ninguna. Si el sustantivo disruption es una interrupción, un trastorno, el adjetivo que toca es 'trastornante': no suena muy bien, pero no vamos a ponernos estupendos colocando 'revolucionario' al hablar de empresitas; las revoluciones son otra cosa. Claro que dado que nuestra querida Real Academia reconoce el palabro "disruptivo" (que produce ruptura brusca), el problema queda resuelto.

La tesis principal del libro es que, cuando llega una tecnología realmente disruptiva, las compañías bien gestionadas (de las otras ni hablamos) no responden adecuadamente a la amenaza, de modo que, pasados unos años, si no desaparecen por completo son desplazadas de los primeros puestos de su sector por otras, aupadas por la nueva tecnología. Lo ilustra con un completo ejemplo de la evolución de una industria bien conocida, la de los discos duros, cómo los saltos tecnológicos solían ir acompañados de una recolocación de las compañías de más éxito: cada pocos años, al pasar de 14 pulgadas a 8'', y de éstas a 5,25'' y luego a 3,5'', la lista de fabricantes por volumen de ventas cambiaba casi por completo. Todo esto bien respaldado por cifras y gráficos, el hombre hizo un estudio en condiciones (compárese con el "todo es gratis" de cierto iluminado).

Como ilustración, una maquinita. Noviembre de 2008.

Otro capítulo lo dedica a un sector más tranquilo: las excavadoras, cómo las grandes máquinas movidas por cables y poleas acabaron arrinconadas por una tecnología que al principio sólo servía para hacer pequeñas palas que se acoplaban a los tractores agrícolas, la hidráulica. Tras estos ejemplos hace el primer diagnóstico: las compañías que fallaron no lo hicieron por estar mal gestionadas ni por ser técnicamente incapaces (frecuentemente producían prototipos de las nuevas tecnologías). Pero es precisamente las características que las hacen ser bien gestionadas las que las llevan al fracaso: tienen buenos procesos de análisis de mercado, escuchan a sus clientes, por lo que automáticamente asignan recursos donde están los beneficios. Y, como en una tragedia griega, no se dan cuenta de lo que se les viene encima hasta que es demasiado tarde.

Es difícil identificar una tecnología 'disruptiva' antes de que haya puesto todo patas arriba. Christensen las contrapone a tecnologías 'mantenedoras', que frecuentemente requieren mucha más inversión. Las tecnologías mantenedoras mejoran el producto, pero no producen una alteración sustancial del mercado. Por ejemplo, las cabezas de lectura/escritura magnetorresistivas sustituyeron a las tradicionales de ferrita tras verdaderas proezas técnicas, consiguiendo una mejora enorme en las densidades de almacenamiento, pero no cambió nada en la competencia entre empresas, porque todas estaban al tanto e hicieron las inversiones necesarias.

En cambio, las tecnologías disruptivas tienen características comunes: suelen construir productos más sencillos y baratos, que no pueden competir contra los de empresas establecidas en prestaciones o calidad, pero gracias a su menor precio crean un mercado que a la larga les permite atacar a las anteriores. El ejemplo en los discos duros fue algo tan tonto como la reducción de tamaño: arquitecturas más sencillas, discos peores en cuanto eran más lentos y tenían menor capacidad, pero su menor precio por unidad les hizo atractivos para otro tipo de clientes -por ejemplo, los fabricantes de ordenadores personales frente a los de miniordenadores-. La evolución del mercado hizo el resto.

Christensen analiza el fenómeno de una forma muy estructurada: cómo la tendencia natural es a mejorar el producto y a tender a posiciones de mayor precio y calidad, lo que deja hueco a versiones más simples; los procesos, y sobre todo la cultura de una empresa hace prácticamente imposible un cambio radical de rumbo. La característica más deseada de un producto evoluciona siguiendo algo parecido a un ciclo de vida: primero es la funcionalidad, luego pasa a ser la fiabilidad, más adelante pasan a importar la conveniencia y facilidad de uso, y finalmente, cuando todos son lo bastante buenos, acaba por considerarse únicamente el precio. Si los fabricantes se empeñan en seguir mejorando el producto, lo único que conseguirán es salirse del mercado, pues estarán ofreciendo algo que aquél no demanda.

En la segunda parte del libro, Christensen aplica las conclusiones del análisis anterior a la gestión empresarial: cómo reconocer una tecnología disruptiva, cómo organizar la empresa para sacar provecho -dependiendo de ciertas condiciones de partida, recomienda varios enfoques distintos-, cómo tienen que cambiar los métodos de gestión cuando se trata de una innovación de este tipo. Plantea unos dilemas cuyo enunciado es prácticamente la conclusión del libro, y una serie de recomendaciones para tratar de ser el cazador y no la presa.

'The Innovator's Dilemma' no es una lectura fácil, ni probablemente pretenda serlo, pues se trata de un libro de texto, aunque el interés de las conclusiones y la buena elección de los ejemplos hacen que no cueste demasiado esfuerzo de motivación llegar hasta el final. Sin ser un tratado de física, la exposición de premisas y argumentos sigue un curso bastante riguroso, sin grandes saltos que nos hagan recurrir a la fe en lugar de a la razón. No ofrece recetas milagrosas, pero sí permite añadir un par de herramientas de análisis más a las que estamos acostumbrados. Sin olvidar las condiciones de contexto: estamos en el mundo de las empresas decentes, nada de jefes cantamañanas ni simplemente criminales.

Otro motivo por el que puedo decir sin reservas que este libro me ha gustado es que se corresponde muy bien con mi experiencia, ya son diez años trabajando en un sector donde los ciclos tecnológicos son muy cortos y este tipo de fenómenos se ven cada poco tiempo. Las recomendaciones de la parte final muestran claramente quiénes son los destinatarios del libro: ejecutivos, consejeros áulicos, marcadores de estrategias, casi siempre en el ámbito de grandes corporaciones. Aunque estoy un poco lejos de todo eso, nunca está de más levantar un poco la vista del surco y tratar de ver adónde vamos.